Вмарте 2008 года на автомобильном заводе «УРАЛ», как известно, стартовал проект «Развитие кадрового резерва». Целью проекта является обеспечение непрерывности и преемственности управления и формирование резерва руководителей, подготовленных к работе в изменяющихся условиях. В соответствии с рекомендациями управляющей компании «Группы «ГАЗ», определение готовности резервистов к управленческой деятельности будет проводиться на основе оценки по компетенциям. Для реализации первого этапа проекта — «Создание модели компетенций руководителей производственного блока» — была сформирована рабочая группа, в которую вошли специалисты дирекции по персоналу и заместители управляющих по кадрам производств.

   Поект был разработан специалистами бюро стратегического развития персонала дирекции по персоналу ОАО «АЗ «УРАЛ». Запланирована также его поэтапная реализация в 2008 году. Первый этап — создание модели компетенции для руководителей производственного блока — на сегодняшний день близится к завершению. Модель компетенций даёт чёткое представление о том, какими качествами, знаниями, умениями и навыками необходимо обладать человеку, чтобы добиться успеха в управленческой деятельности.

   Д конца текущего года предстоит работа по формированию кадрового резерва руководителей производственного блока предприятия: необходимо провести оценку претендентов в кадровый резерв, разработать индивидуальные планы развития для резервистов, организовать обучение и стажировку.

   Кк отметила руководитель группы по формированию кадрового резерва Оксана Косарева, работа над проектом «Развитие кадрового резерва» проходит в тесном сотрудничестве со специалистами по работе с персоналом заводских производств и подразделений, а также руководителями разного управленческого уровня. Именно их активное участие позволило быстро и оперативно провести проверку валидности модели компетенций, что существенно ускорило её разработку.

   Рньше подбор в кадровый резерв основывался только на проведении психологической диагностики. Но, к сожалению, такой подход на сегодняшний день показал свою несостоятельность.

   Вконце мая прошло расширенное заседание рабочей группы проекта «Развитие кадрового резерва», на которое были приглашены управляющие производствами и заместители управляющих по кадрам. На заседании были рассмотрены основные принципы формирования, методы оценки кадрового резерва, обсуждались вопросы по заполнению таблиц планирования преемственности. Кроме этого на встрече была представлена разработанная рабочей группой модель компетенций руководителей производственного блока, составными частями которой стали корпоративные, управленческие, индивидуальные и общие профессиональные компетенции.

   Крпоративные компетенции формулируются исходя из ценностей компании и на основе их воздействия. Они базируются на стратегических целях предприятия и корпоративных интересах. Содержание профессиональной деятельности руководителей и специалистов, с одной стороны, и корпоративная культура предприятия, с другой стороны, формируют требования к индивидуальным компетенциям. Они включают в себя мотивацию на достижение цели, интеллектуальный потенциал и другие характеристики личности. Профессиональные компетенции — это набор профессиональных знаний, умений и навыков, которые формируют уровень профессионализма сотрудника. Для эффективной работы руководителю необходимы управленческие компетенции. Понятно, что у исполнителей должны быть более развиты профессиональные и технические компетенции, а управленческие компетенции могут проявляться незначительно. Чем выше уровень руководителя, тем более высокие требования предъявляются к уровню сформированности у него управленческих компетенций, но, с другой стороны, происходит сокращение количества необходимых профессиональных и технических компетенций. А набор индивидуальных и корпоративных компетенций остаётся прежним.

   Анализ стратегии развития нашего предприятия и кодекс корпоративной этики позволил выделить следующие корпоративные компетенции: стратегическое понимание, ориентированность на заказчика и ориентированность на изменения.

   Уравленческие компетенции были сформулированы путём анализа содержания деятельности руководителей, должностных инструкций, индивидуальных планов и оценки результатов деятельности. Эффективный руководитель должен обладать такими компетенциями, как лидерство, анализ и решение проблем, организационная деятельность и работа в команде. И последний блок — это общие профессиональные компетенции, необходимый набор которых определяется требованиями должностных инструкций руководителей.

   Длее были сформулированы поведенческие индикаторы, при помощи которых можно определить уровень развития той или иной компетенции. В разработанной модели — четыре уровня развития компетенций. Для проверки валидности (правильности) выявленных поведенческих индикаторов и их ранжирования по уровням было проведено анкетирование среди управляющих производствами, начальников цехов, участков и мастеров. В анкетировании приняли участие порядка 400 руководителей из 13 подразделений завода.

   Псле того как были сформулированы все компетенции и их поведенческие индикаторы, строился профиль должности. Отметим, что он показывает, какой уровень развития каждой компетенции необходим для достижения успеха в конкретной должности руководителя. Таким образом, были построены рабочие варианты профилей для трёх должностей: мастера, начальника цеха и управляющего производством.

   Ккую же роль играет модель компетенций при формировании кадрового резерва? Как отметила начальник бюро стратегического развития персонала дирекции по персоналу Татьяна Патрашкина, она позволяет сформировать единые «прозрачные» критерии оценки для отбора, снижает субъективизм в оценке деятельности работника, а также задаёт систему координат, которая позволяет определить, насколько работник может быть эффективен в роли руководителя.

   Дя оценки претендентов в кадровый резерв будут использоваться такие методы, как структурированное интервью с кандидатом, метод 360 градусов, психологическое тестирование и новая технология — ассессмент-центр, которая уже применялась специалистами управляющей компании «Группа ГАЗ» для оценки топ-менеджеров миасской площадки дивизиона «Грузовые автомобили», отметила Оксана Вадимовна.

   Сруктурированное интервью — это набор вопросов, позволяющий определить желание кандидата продвигаться по карьерной лестнице, работать над собой, развивать профессиональные и управленческие компетенции, а также умение ставить перед собой цель и достигать её.

   Мтод 360 градусов предполагает заполнение анкет, необходимых для оценки некоторых компетенций кандидата: анкета самооценки, анкета, которую заполняет руководитель кандидата, и анкета для коллеги (или подчинённого).

   Пихологическое тестирование позволяет определить уровень интеллекта кандидата на руководящую должность, его мотивацию и личностные качества.

   Ассессмент-центр — это технология оценки, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности руководителя, позволяющая испытуемым продемонстрировать свои знания, умения и навыки в ситуациях, приближенных к рабочим.

   Ве вышеперечисленные методы в итоге позволят получить полную информацию о том, насколько соответствует претендент профилю должности. Следовательно, появляется возможность разработать для каждого резервиста индивидуальный план развития, обучения и стажировки. Кроме того, реализуя принцип индивидуального подхода к обучению каждого резервиста, будут составлены рекомендации для центра обучения персонала нашего предприятия.

   Кким образом сегодня на автомобильном заводе «УРАЛ» формируется кадровый резерв руководителей начального и среднего звена?

   Впервую очередь это — самовыдвижение. Возможность участ-вовать в проекте, планировать и строить карьеру сегодня предо-ставлена всем, кто готов развиваться и идти вперёд. Безусловно, в резерв попадают и молодые перспективные работники со средним техническим и высшим образованием, принятые сегодня на рабочие профессии, а также получающие высшее и среднее профессиональное образование в учебных заведениях без отрыва от производства. То есть те заводчане, которые в дальнейшем могли бы развиваться и быть руководителями. И третья категория участников проекта — это те люди, которых действующие руководители рассматривают как своих преемников. Все они будут готовы через год, три, пять стать руководителями. Это они придут и заменят профессионалов, работающих на производстве в настоящее время.

   Н сегодняшний день в качестве самовыдвиженцев подали свои заявления 75 кандидатов из разных подразделений завода. Если говорить конкретно о заводских подразделениях, то в заготовительном производстве заявки на участие в проекте подал 21 человек, в литейном — семь работников, в агрегатном и транспортном — по одному человеку, в сварочном производстве, автосборочном и ПСТ — по два человека, в прессовом — пять, в производстве оснастки и инструмента и производстве гибких технологий по четыре человека, в механообрабатывающем — два работника. Что касается вспомогательных производств и инженерных служб автомобильного завода «УРАЛ», то развивать свой управленческий потенциал изъявили желание 24 работника.

   Оин из способов мотивации, широко практикующийся в настоящее время на заводе, — это обучение. Ведь сегодня автозаводчане могут компенсировать свои затраты на обучение в высшем учебном заведении за счёт предприятия.

   Сановится очевидным, что руководство завода создаёт все условия для профессионального развития и карьерного роста своих работников. Оно и понятно. Руководитель, выросший «снизу», более эффективен, чем тот, кто миновал работу непосредственно в производстве, пришёл со стороны. На базе технического образования легче растить и управленца в производстве. Именно поэтому основное внимание сейчас уделяется молодёжи, которая приходит на завод и видит здесь, на градообразующем предприятии, своё профессиональное будущее. Сегодня автомобильный завод «УРАЛ» наращивает темпы развития, увеличивает объёмы производства, соответственно увеличивается количество рабочих. Возможно, это приведёт к нехватке руководителей начального и среднего звена управления. Значит, необходимо их подбирать, заранее готовить, растить и обучать. Эту цель и преследуют специалисты группы по формированию кадрового резерва дирекции по персоналу АЗ «УРАЛ».

   Жлание повысить свой образовательный уровень и постоянное самосовершенствование на нашем предприятии только приветствуются. Возможность планирования карьеры на заводе, повышения профессионального уровня, получения высшего образования, а также реализации своих способностей — вот такие перспективы демонстрирует нам проект «Развитие кадрового резерва» ОАО «АЗ «УРАЛ». Если вас заинтересовала возможность участия в данном проекте, обращайтесь в кабинет 480 дирекции по персоналу. Дополнительную информацию о проекте можно получить по телефону 13-38.